Lean manufacturing

Wikipedia(e)tik
Hona jo: nabigazioa, Bilatu

Lean Manufacturing, Lean production edo produkzio doitua, askotan Lean soilik deitua, produkzioan aplikatzen den filosofia edo praktika bat da. Balioa eranstea helbururik ez duen baliabideen gastua eralketa bezala ikusten du, eta ondorioz desagertarazi beharrezko zerbait kontsideratzen du. Produktu edo zerbitzu bat kontsumitzen duen bezero baten ikuspuntutik, “balioa”, bezeroa ordaintzeko prest dagoen prozesu edo ekintzari deritzo. Hitz gutxitan esanda, Lean filosofiak balioa mantenduz lana gutxitzen saiatzea helburu duela esanez labur liteke. Lean manufacturing deitura, lehenengo aldiz 1988. urtean erabilia izan zen amerikarrengatik Toyota automozio enpresak erabiltzen zuen prozesuaren kudeaketa filosofia deskribatzeko (Toyota Production System edo TPS). Filosofia honen erabileran, Toyota enpresa txiki bat izatetik munduko auto fabrikatzaile handiena izatera bilakatu da, eta logikoa den moduan munduko gainontzeko enpresa guztiek arreta handiarekin jarraitu dute eraldaketa hau, filosofia honekiko interes izugarria sortu den bezalaxe. Lean sistema, ez da erraminta multzo bat soilik, jarduteko era bat baizik, pentsatzeko era bat, hots, sistema osoa eusten duen eta epe luzera begira aritzen den filosofia sakon bat. Lean pentsakerak zera jarraitzen du, une oro beharrezkoa dena (eskaerari etengabe doituz), behar den kantitatean eta eskatutako kalitatean hornitu behar dela, etengabe produktuari balioa erantsi behar zaiolarik (eralketa minimoa fabrikatuz).

Aurrekariak[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Ekoizpen doituaren abiapuntua masazko ekoizpena da. XX. mendearen lehen erdialdean masazko ekoizpena sektore guztietara hedatu zen, automozioaren sektoreak asmatu eta garatu ondoren. Gaur egun ezaguna da masazko ekoizpenaren ereduak izandako krisia, zeinen adibide garrantzitsuenak Taylorismoa eta Fordismoa diren, ez da bakarrik produktuen ekoizpen kantitate handian egin behar delako, baizik eta honek funtzionatu ahal izateko atzean dakarzkarren sistema teknologikoak, merkatu motak eta arau zorrotzak, zeintzuk gaur egungo malgutasun ideien aurka talka egiten duten.

Dudarik gabe, taylorismoak izandako lorpen historiko handiena langileak lana nola egin eta ekoizpen denboraren gain zuen kontrolarekin amaitzea izan zen. Taylorimoaren lan banaketaren ikuspuntutik, lantegi, departamentu edo banaketa bakoitzaren hoberena lortzea zuen helburutzat, eta ez optimo globalaren lorpena (bezero edo kontsumitzaile baten ikuspuntutik azken honek baino ez dauka sentzurik). Honen ondorioz ekoizpen loteak, stock kopurua eta produkzio zikloa handitu ziren. Efektu hauek anplifikatuta dira adibidez bizikleta baten koadroaren ekoizpenak aste batzutakoa izatera iristeak, berez, mekanizazio, soldatze eta margotzeak ordu bete eskas behar duenean.

1929ko kraxaren ondorioz, Estatu Batuek gain-produkzio krisi bat izan zuten. Populazioaren kontsumo txikiak, gizarteak errealitatean produzitzeko zuen ahalmenarekin alderatuta, ekoizpen sistemaren gain egin beharreko doiketa batzuen beharra azaleratu zuen, fordismoaren sorrerarekin amaitu zena, bildutako ekoizpen merkatuari irteera ematen bait zion. Lana sinplifikatu egiten da berau banatzea lortzean, estandarizatutako produktuen fabrikazioa serie handietan egitea araua bihurtzen da, ekoizpen handiagoa eta itxurazko produktibitatearen gorakada eta lan intentsitatea onura gisa dakartzalarik. Bigarren Mundu Gerraren ondoren masa ekoizpen erako antolakuntzen hedapen handia eman zen, batez ere amerikarren atzerri-politikak bultzatua, demanda igoera eta merkatuen egonkortasunari erantzuteko. Honek izugarrizko egitura burokratiko zurrunak sortu zituen.

Nolanahi, 60. hamarkadaren bukaeran sistema eredu hau jeisten hasi zen, produktibitateak behera egin eta per capita kapital finkoak gora egin zuenean, errentagarritasun maila jeitsiaraziz. Sistema eredu hau bere bukaeran zen, eta egoera berrira moldatu beharra zegoen. Toyotismoak, lanaren ekoizpen antolakuntzara dakarzkien berrikuntzen artean, masa ekoizpenaren antolakuntza burokratikoaren malgutasun faltari irteera ematen diotenak daude.

Europear eta amerikar ikasketa klasikodun injeneri eta zuzendari batzuk ez dute onartu nahi lean manufacturing Taiichi Ohno eta bere jarraitzaileek Toyotan aplikatutakoa soilik dela. Baina errealitatea hau da, filosofia hau XX. mendearen erdialdera jaio zela Toyota Motor Company-n, zehazki konpainiaren ehungintza sailean. Hain zuzen ere, 1949 urtearen bukaeran, salmenten kolapso batek, Toyota langile ugari botatzera behartu zuen, greba luze baten ondoren. 1950ko udaberrian, Eiji Toyoda izeneko injeneri gazte batek hiru hilabeteko bidai bat burutu zuen Ford-en Detroiteko Rouge lantegira (munduko lantegi handiena zena), eta oso erangikorrak ez ziren hainbat metoroden praktika ikusi zuen. Harrituta zegoen bertan pilatuta zeuden stock kantitate handiengatik, baita departamentu desberdinen arteko koordinazio faltarengatik eta prozesu bukaeran egin beharreko konponketa kantitateagatik: Ekoizpen sistemaren arazo nagusia eralketak zirelaz jabetu zen. Hala ere, Piggly Wiggly izeneko supermerkatu batean zegoela, bertako lan egiteko moduak inspiratu zuen, hots, nola produktuak behar zirenean soilik hornitzen ziren, bezeroek erosten zituzten einean (beste bertsio batzuk diote ez zela sekula supermerkatu baten egon, hauetan inspiratu zela eta gainontzeko guztia anekdota bezala erabiltzen da). Toyotak bertan ikasitakoa aplikatuko zuten, gerora Just-in-Time (JIT) delakoa garatuz. Honetaz gain, garai hartako Japonian zaila zen masazko-ekoizpen motako sistema ezartzea hurrengo arrazoiengatik:

  • Merkatu japoniarra nahiko txikia zen, eta kotxe mota desberdinen beharra zegoen.
  • Amerikarrek ezarritako lan-legeen arabera, japoniarrek ez zuten langileen kaleratze askearen eskubidea.
  • Toyota eta gainerako enpresa japoniarrek ez zuten mendebaldeko teknologia erosteko kapitalik eta salmenta bolumenak ez luke Ameriketako Estatu Batu-ko konpainien koste murrizketa lortzerik ahalbidetuko.

1973ko petroleo krisiaren ondoren, hainbat sektoretan ekoizpen doituaren (lean manufacturing) sitema berria ezarri zen, modu hontan munduko bizitza ekonomikoa eraldatzen hasi zen toyotismoaren bidez, aurretik fordismoak eta taylorismoak egin bezalaxe. Lan egiteko modu berri honen helburua ekoizteko beharrezkoak ez diren elementuen ezabatzean datza, produkzio inguruko kostuak jeitsiaraziz bezeroen baldintzak betetzeko. Japoniarrek, munduko ekonomiarekin alderatuz zituzten urritasunez jabetu ziren; Lehengai energetikorik ez dituen herri batek, beraien buruak baino ez dituzte bizirik iraun eta garatzeko. Auto-fabrikatzaile amerikarrek, kostuak gutxitzeko helburuarekin automobil ekoizpen handiak egiten zituzten (beti ekoizpena gora zihoalarik), modelo barietate murritzarekin. Toyotan aldiz, prezio on eta bolumen txikiagotan ekoiztuko ziren modelo ugari egitea bururatu zitzaien. Japoniarrentzako erronka nagusiena eskalako ekonomia eta taylorismo eta fordismoa erabilitako estandarizazioa erabili gabe irabaziak lortzea zen. Lan prozesuaren arrazionalizaketak, “fabrika minimoa” printzipioaren aplikazioa erabiltzera behartu zuen, zeinek izakin, material eta tresneriaren murrizketaren beharra azpimarratzen duen. Printzipio hau “fabrika malgua” printzipioarekin batera zihoan, fabrikazio eragiketen izendapenean arreta jartzen duena fluxu jarraia eta eskaerei erantzun azkar bat emateko. Eredu toyotista honako puntu hauetan laburbildu daiteke:

  • Eralketak desagertaraztea eta materialen hornikuntza just in time erabiliaz.
  • Hornitzaileekin konfiantza eta gardentasunean oinarritutako harremana, hauek beraien epe luzerako konpromisu eta fidagarritasunaren arabera aukeratuak izan direlarik.
  • Langilegoaren partaidetzaren garrantziaz jabetzea, ekoizpenera bideratutako erabakietan, prebentzio mantetze-lanetan, iradokizunak egiterako orduan…
  • Kalitate osoaren helburua sor daitezkeen akatsak ahalik eta azkarren desagertaraztea da, detektatzen diren momentuan, une oro kalitatea ziurtarazten duten elementuen erabilerarekin adibidez.