Kultura korporatibo

Wikipedia, Entziklopedia askea

Kultura korporatibo, enpresa-kultura, edo negozio-kultura, kultura jakin bat izendatzeko psikologian eta soziologian[1] erabiltzen diren kontzeptuak dira, erakunde, administrazio, enpresa eta negozio arloei aplikatzen zaizkienak.[2] Pertsona bakoitzak enpresari ematen dion jarreren, esperientzien, sinesmenen eta balioen multzoa da.[3]

Kultura korporatiboak enpresako prozesuetan eragina du, hala nola erakartze, aukeratze[4] eta errotazio prozesuetan[5]. Kultura korporatiboa eta langileen balioak elkarrekiko lerrokatuta baldin badaude, langilearen konpromisoa enpresarekiko handiagoa izango da, eta lanaren uztea, aldiz, murritzagoa[6]. Lidergo estiloa ere kultura korporatiboaren arabera era batekoa edo bestekoa da.[7]

Kontzeptuaren jatorria[aldatu | aldatu iturburu kodea]

80. hamarkadan, Tom Peters eta Robert Watermanek kultura kontzeptua enpresa arlora egokitu zuten. Arrakasta gehien zuten enpresen artean ikerketa bat eraman zuten aurrera, amankomunean zituzten elementuak ikusteko. Elementu hauen artean aurkitzen dira baloreen bitarteko zuzendaritza, ekintzetara zuzendutako orientazioa, bezeroarekiko gertutasuna, langileen autonomia eta jarrera ekintzailea.[1]

Historian zehar beste zenbait autorek ere definitu dute kultura korporatiboaren kontzeptua:

  • Ouchi (1981) autorearentzat, enpresa baten kultura tradizioek, iritziek eta ekintzek osatzen dute. Gainera, ezaugarri zehatz batzuk ere izan behar ditu: konfiantza, adiskidetasuna eta talde-lana. Lan-baldintza humanizatuek, produktibitatea handitzeaz gain, langileen autoestimua ere hobetzen dute.[1][8]
  • Schein (1988) autorearentzat, kultura korporatiboa enpresako kideek amankomunean dituzten sinesmenek eta usteek osatzen dute, eta enpresaren ikuspegia definitzen dute.[1][9]

Ereduak[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Orain arte, kultura korporatiboaren osagaiak azaltzeko hainbat eredu garatu dira.[10]

Schein (1985). Talde jakin batek bere kanpo-egokitzapeneko eta barne-integrazioko arazoak konpontzen ikasteko prozesuan garatu dituen oinarrizko kasuak aipatzen ditu.

  • Dimentsioak: 1) Tresnak. 2) Taldearen baloreak. 3) Oinarrizko kasuak.

Quinnek (1988), Balioak lehian lanean, ez du kultura korporatiboaren ikuspegi osoa aztertu nahi, baizik eta eraginkortasunarekin lotutako balorazio-dimentsioetan zentratu.

Hofstede et al. (1990). Giza baliabideak kudeatzeko praktikak interesatzen zaizkio, kultura korporatiboaren funtsa baitira. Beraz, horien orientazioak enpresa edo erakunde baten kultura zehaztuko du.

  • Dimentsioak: 1) Prozesua emaitzen aurka. 2) Lana langilearen aurka. 3) Profesionaltasuna parrokia-kulturaren aurka. 4) Sistema irekiak sistema itxien aurka. 5) Kontrol malgua kontrol zorrotzaren aurka. 6) Arauemailea pragmatikoaren aurka.

O’Reilly, Caldwell eta Chadman (1991). Erakunde baten balioetatik sozialki sortzen diren arau estandarrak ditu ardatz.

  • Dimentsioak: 1) Berritzea eta arriskuak hartzea. 2) Xehetasunei arreta. 3) Emaitzetarako orientazioa. 4) Agresibitatea eta lehiakortasuna. 5) Bermea. 6) Hazkundea eta sariak nabarmentzea. 7) Lankidetza eta taldearekiko orientazioa. 8) Erabakiak.

Denison (2000). Erakundearen funtzionamendu eraginkorra bermatzen duten kulturaren ezaugarriak aztertzen ditu.

  • Dimentsioak: 1) Parte-hartzea. 2) Konsistentzia. 3) Moldagarritasuna. 4) Misioa.

Paynek (2001), Eredu tridimentsionala liburuan, erakunde baten kultura orokorra aztertzeko aukera ematen du, unitateko kideek pertzepzioak, jarrerak, jokabideak, balioak eta sinesmenak partekatzen dituztelarik.

  • Dimentsioak: 1) Barneratzea. 2) Intentsitate psikologikoa. 3) Adostasunaren sendotasuna.

Kultura motak[aldatu | aldatu iturburu kodea]

“Competing Values Framework” edo “Lehian dauden Balioen Esparrua”

Cameronen eta Quinnen arabera (1999), “Competing Values Framework” edo “Lehian dauden Balioen Esparrua” erakundearen eraginkortasunaren adierazlerik garrantzitsuenak zehazteko egindako ikerketetan oinarrituta garatu zen.[11] Bi ardatz hartzen ditu: alde batetik, eraginkortasun- edo egonkortasun-irizpideak (malgutasuna eta kontrola, hurrenez hurren) eta, bestetik, enpresaren orientazioa (barnekoa edo kanpokoa).[12]

Cameronek eta Quinnek (1999) azaldu dutenez, eredu honi begira esanguratsua da koadrante bakoitzean baloratzen dena funtsean desberdina dela. Hau da, eredua azaltzen saiatzean, kontrako balioak aipatzen dira, bai elkarren ondoan dauden koadranteetan, bai diagonalki.[11][12]

Eredu honek proposatzen dituen lau kultura motak hauek dira: 1) Klana; 2) Adhokrazia; 3) Hierarkizatua eta 4) Merkatua. Izenak beren ezaugarririk nabarmenei zor dizkiete, aldi berean, antolakuntza-zientzian garatu diren antolaketa motekin bat datozena.[11][12]

Klan-kultura[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Klan-kultura deitu izan zaio kultura horren ezaugarria familia-antolaketa delako. Erakundea oso leku adiskidetsua da lan egiteko, eta pertsonek asko partekatzen dute elkarrekin. Oro har, familia bezalakoa da. Erakundearen liderrek edo buruek beren burua aholkularitzat hartzen dute, eta, oro har, kideen konpromisoa handia da. Erakundeak epe luzerako onura azpimarratzen du giza baliabideen garapenean, eta kohesioari eta moralari garrantzi handia ematen die. Arrakasta instituzionala bezeroa poztearen eta pertsonak aintzat hartzearen arabera definitzen da. Enpresak talde-lana, parte-hartzea eta adostasuna saritzen ditu.[11][12]

Kultura adhokratikoa[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Enpresa-kultura ere deitzen zaio, eta XXI. mendeko enpresa-munduko aldaketa bizkorrekiko oso sentikorrak diren erakunde motak barneratzen ditu.

Kideek erakundea lanerako leku dinamikotzat ikusten dute, espiritu ekintzailea eta giro sortzailea duena. Pertsonek, beraz, sortzaileak izateko joera dute, eta onartutako arriskuak hartzen dituzte. Liderrak ere berritzailetzat eta arrisku-hartzailetzat jotzen dira. Produktu edo zerbitzu berrien esperimentazioa da enpresari denboran eusten diona; orobat, berrikuntza, etengabeko hazkundean egotea eta baliabide berriak eskuratzea. Enpresen arrakastatzat jotzen da produktu edo zerbitzu berrien salmentagatik erabilera garrantzitsuak izatea, eta merkatuko liderrak dira arlo horretan. Enpresak norbanakoaren ekimena eta adimen-askatasuna sustatzen ditu.[11][12]

Kultura hierarkizatua[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Hau da, hain zuzen ere, erakundeen inguruko ikerketak egiten hasi zirenean existitzen zen erakunde mota nagusia.

Enpresa lan egiteko leku egituratua eta formalizatua da. Prozedurek gobernatzen dute eta pertsonei esaten diete zer egin egunerokoan. Enpresako liderren interesa koordinatzaile eta antolatzaile onak izatea da, antolakunde kohesionatua mantenduz, non arauek eta politikek rol nagusia betetzen duten. Zuzendaritzaren funtsezko kezka erakundearen egonkortasunean eta funtzionamendu eraginkorrean datza, kontrol-maila handiekin. Arrakasta honela definitzen da: entrega fidagarria, plangintza egokia eta kostu txikia. Giza baliabideen administrazioa aurreikusi daitekeen lanpostu seguru bat ematean oinarritzen da. Lanpostu horretan, langileei ematen zaizkien sariak, batez ere, ordainsarien igoerek eta igoerek osatzen dituzte.[11][12]

Merkatu-kultura[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Merkatu terminoak ez du merkatari funtzioarekin loturarik, baizik eta merkatu gisa funtzionatzen duen enpresarekin: ingurunera bideratua, bere barne-arazoetara bideratuta egon beharrean.

Kultura hierarkizatuan ez bezala, non barne-ordena arau eta erabaki zentralizatuek bermatzen duten; merkatu-kulturak, nagusiki, beste merkatu batzuekiko (beste interes-talde batzuekiko) transakzioak maneiatuz jarduten du, lehia-abantailak sortzeko.

Emaitzetara bideratutako enpresa da, eta lana ondo egitea da kezkarik handiena. Pertsonak lehiakorrak dira eta emaitzetara edo helburuetara bideratuta daude. Liderrak zuzendari zorrotzak eta lehiakideak dira. Enpresaren sostengua irabazteko enfasian dago, eta ospea eta arrakasta eguneroko kezkak dira. Arrakasta merkatuko parte-hartzearen eta posizionamenduaren arabera definitzen da. Enpresa mota horretan, bertako kideek egindako lanaren kontrola lehenesten da, eta, gainera, kideek nahiago dute erakundearen egonkortasuna.[11][12]

Ondorioak[aldatu | aldatu iturburu kodea]

Kultura korporatibo motaren arabera, langileen gogobetetze-maila desberdina da.[13] Horrela, harreman positiboa iradoki da klan-kulturen eta kultura adhokratikoen eta laneko gogobetetzearen artean[14], eta korrelazio negatiboa kultura hierarkizatu eta merkatu-kulturetan.[15][10]

Laneko gogobetetzeak, kultura korporatiboak eta lidergo eraldatzaileak azaltzen dute erakunde-konpromisoa. Era berean, kultura korporatiboak eta lidergo-motak antolamendu-konpromisoa iragartzen dute.[16]

Malgutasunera bideratutako kulturek, bereziki, eragin positiboa dute langileen lan-gogobetetzean.[17]

Absentismoa ere kultura korporatiboaren eraginpean dago.[18]

Kultura korporatiboaren dimentsioek (moldagarritasuna, misioa, inplikazioa eta sendotasuna) eragin nabarmena dute gerentzia jardunetan.[19]

Kultura korporatiboak enpresaren zuzeneko emaitzetan eta haren eraginkortasunean eragiten du, enpresaren barruan balioak, sinesmenak eta arauak ezartzen baititu.[20]

Berrikuntzara bideratutako erakundeek hobekuntza garrantzitsuak eragiten dituzte produktuen eta zerbitzuen kalitatearen errendimenduan, barne-prozesuen eraginkortasunean, barneko giza harremanetan eta enpresak hurbileko ingurunearekin duen harremanetan.[10]

Antolamendu-egitura zurrunegiek, gehiegizko formalismo eta prozedurek adierazitakoek, eragin negatiboa dute errendimenduan, bereziki merkatuaren beharretara gutxi egokitzeari eta bezeroen gogobetetasunari dagokionez.[21]

Erreferentziak[aldatu | aldatu iturburu kodea]

  1. a b c d (Gaztelaniaz) Belalcázar, Sonia. (2012). Cultura Organizacional. Informes Psicológicos, 41-51 or. ISBN 2145-3535..
  2. Psicología de los grupos y de las organizaciones. Pirámide 2008 ISBN 978-84-368-2221-2. PMC 434282882. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  3. (Gaztelaniaz) Vogel, Prof Mario Hector. (2012-07-03). «Recursos Humanos: Gestion para desarrollar el Talento Humano AAA» CLUB TABLERO DE COMANDO (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  4. (Gaztelaniaz) Díaz Bretones, Francisco; Rodríguez Fernández, Andrés. (2003). Selección y formación de personal. Universidad de Granada.
  5. Sheridan, John E.. (1992-12). «Organizational Culture and Employee Retention» Academy of Management Journal 35 (5): 1036–1056. doi:10.5465/256539. ISSN 0001-4273. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  6. (Ingelesez) Bretones, Francisco Díaz; Santos, Angeli. (2020). Bretones, Francisco Díaz ed. «Health, Safety and Well-Being in Migrant Workers: An Introduction» Health, Safety and Well-being of Migrant Workers: New Hazards, New Workers (Springer International Publishing): 1–7. doi:10.1007/978-3-030-52632-0_1. ISBN 978-3-030-52631-3. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  7. Schramm‐Nielsen, Jette. (2001-09). «Cultural dimensions of decision making: Denmark and France compared» Journal of Managerial Psychology 16 (6): 404–423. doi:10.1108/02683940110402389. ISSN 0268-3946. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  8. Ouchi, William. (1981-11). «Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge» Business Horizons 24 (6): 82–83. doi:10.1016/0007-6813(81)90031-8. ISSN 0007-6813. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  9. Schein, Edgar H.. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo : una visión dinámica. Plaza & Janes ISBN 84-01-36107-9. PMC 318180413. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  10. a b c (Gaztelaniaz) Gabini, Sebastián. (2017). Cultura organizacional: Una puesta al día. REVISTA DE PSICOLOGÍA GEPU, 155-178 or. ISBN 2145-6569..
  11. a b c d e f g Cameron, Kim S.. (2006). Diagnosing and changing organizational culture : based on the competing values framework. (Rev. ed. argitaraldia) Jossey-Bass ISBN 0-7879-8283-0. PMC 61261315. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  12. a b c d e f g Salazar, A. (2008). Estudio de la cultura organizacional, según Cameron y Quinn: caso de una empresa del sector asegurador venezolano. (Doktore-tesia).
  13. (Ingelesez) «(PDF) Organizational Culture and Job Satisfaction: A Review» ResearchGate (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  14. Zahari, Ibrahim Bin; Shurbagi, Adel Mohamed Ali. (2012-09-01). «The Effect of Organizational Culture and the Relationship between Transformational Leadership and Job Satisfaction in Petroleum Sector of Libya» International Business Research 5 (9): p89. doi:10.5539/ibr.v5n9p89. ISSN 1913-9012. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  15. Lund, Daulatram B.. (2003-06). «Organizational culture and job satisfaction» Journal of Business & Industrial Marketing 18 (3): 219–236. doi:10.1108/0885862031047313. ISSN 0885-8624. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  16. Acar, A. Zafer. (2012-10). «Organizational Culture, Leadership Styles and Organizational Commitment in Turkish Logistics Industry» Procedia - Social and Behavioral Sciences 58: 217–226. doi:10.1016/j.sbspro.2012.09.995. ISSN 1877-0428. (Noiz kontsultatua: 2021-02-22).
  17. Tsai, Yafang. (2011-05-14). «Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction» BMC Health Services Research 11 (1) doi:10.1186/1472-6963-11-98. ISSN 1472-6963. (Noiz kontsultatua: 2021-02-28).
  18. Mendoza Llanos, Rodolfo. (2015-08). «Insatisfacción laboral como predictor del ausentismo en un hospital público» Revista médica de Chile 143 (8): 1028–1033. doi:10.4067/s0034-98872015000800010. ISSN 0034-9887. (Noiz kontsultatua: 2021-02-28).
  19. (Ingelesez) Ovidiu-Iliuta, Dobre. (2014). The link between organizational culture and performance management practices: A case of IT companies from Romania.. University of Oradea, 49-56 or. ISBN 1582-5450..
  20. O’Reilly, Charles A.; Caldwell, David F.; Chatman, Jennifer A.; Doerr, Bernadette. (2014-09-25). «The Promise and Problems of Organizational Culture» Group & Organization Management 39 (6): 595–625. doi:10.1177/1059601114550713. ISSN 1059-6011. (Noiz kontsultatua: 2021-02-28).
  21. Julián., Gálvez Albarracín, Edgar. (01-Ene-2011). Cultura organizacional y rendimiento de las Mipymes de mediana y alta tecnología: Un estudio empírico en Cali, Colombia.. Pontificia Universidad Javeriana. Departamento de Administración PMC 820605093. (Noiz kontsultatua: 2021-02-28).

Kanpo estekak[aldatu | aldatu iturburu kodea]